{"id":227,"date":"2023-04-11T15:45:20","date_gmt":"2023-04-11T13:45:20","guid":{"rendered":"https:\/\/compass-group.promovetm.com\/?p=227"},"modified":"2023-04-11T17:00:44","modified_gmt":"2023-04-11T15:00:44","slug":"c2-les-differents-types-de-leadership","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/compass-group.promovetm.com\/fr\/c2-les-differents-types-de-leadership\/","title":{"rendered":"C2 – Les diff\u00e9rents types de leadership"},"content":{"rendered":"\n
\"\"<\/figure>\n\n\n\n

7 niveaux de leadership<\/p>\n\n\n\n

Selon David Rooke et William R. Robert, la r\u00e9ussite des dirigeants n\u2019est pas tant due \u00e0 des principes de gestion, ni \u00e0 des personnalit\u00e9s ou \u00e0 des styles de managements sp\u00e9cifiques. Le facteur qui renforce leur influence positive est davantage leur logique d\u2019action, c\u2019est-\u00e0-dire leur capacit\u00e9 \u00e0 \u00e9valuer leur environnement et \u00e0 leur mani\u00e8re d\u2019y r\u00e9agir avec d\u00e9termination et fiabilit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Selon eux, les managers et dirigeants qui font l\u2019effort de mieux comprendre leur logique d\u2019action am\u00e9liorent leurs comp\u00e9tences de leadership, participant ainsi \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de la performance de leur entreprise.<\/p>\n\n\n\n

David Rooke et William R. Robert ont d\u00e9termin\u00e9 7 niveaux de leadership qui correspondent \u00e0 7 logiques d\u2019action sp\u00e9cifique :<\/p>\n\n\n\n

Les trois derni\u00e8res logiques d\u2019action (ci-dessus en vert) sont les trois niveaux qui permettent le changement et les transformations b\u00e9n\u00e9fiques \u00e0 l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n

La logique d\u2019action \u00ab individualiste \u00bb est la premi\u00e8re de ces logiques : \u00ab individualiste \u00bb a int\u00e9gr\u00e9 le fait que vouloir changer l\u2019autre \u00e9tait en dehors de son champ d\u2019action. Il concentre davantage son attention sur sa transformation personnelle : il remet en question ses propres sch\u00e9mas, ses a priori, analysent ses comportements et encouragent ses collaborateurs \u00e0 faire de m\u00eame.<\/p>\n\n\n\n

Logique d\u2019action
en %<\/th>		Caract\u00e9ristiques<\/th><\/tr><\/thead>
Alchimiste 1%<\/strong><\/td>Engendre des transformations sociales. <\/strong> Int\u00e8gre la transformation mat\u00e9rielle, spirituelle et soci\u00e9tale.<\/td><\/tr>
Strat\u00e8ge <\/strong>4%<\/strong><\/td>Favorise des transformations individuelles et organisationnelles.<\/strong> Le soutien par les pairs, l\u2019ouverture, l\u2019authenticit\u00e9 et l\u2019expression de la vuln\u00e9rabilit\u00e9 sont des \u00e9l\u00e9ments de leadership essentiels \u00e0 court et long terme.<\/td><\/tr>
Individualiste <\/strong>10%<\/strong> <\/td>Int\u00e8gre les motivations personnelles et organisationnelles potentiellement contradictoires.<\/strong> Il cr\u00e9e des structures capables de concilier strat\u00e9gie et performance. <\/td><\/tr>
Dans l\u2019action <\/strong>30%<\/strong> <\/td>Se fie aux objectifs strat\u00e9giques<\/strong>. Atteint efficacement les objectifs en s\u2019appuyant sur travail en \u00e9quipe. Concilie les responsabilit\u00e9s de gestion et les exigences du march\u00e9.  <\/td><\/tr>
Expert-e 38%<\/strong><\/td>Se r\u00e9f\u00e8re aux r\u00e8gles et \u00e0 des expertises<\/strong>.  Recherche une efficacit\u00e9 rationnelle. <\/td><\/tr>
Diplomat<\/strong> e 12%<\/strong> <\/td>\u00c9vite des conflits ouverts. <\/strong> Veut appartenir. Suit les normes de groupe. Provoque rarement des tensions<\/td><\/tr>
Opportuniste <\/strong>5%<\/strong><\/td>Veut toujours gagner. <\/strong> Autocentr\u00e9-e. Manipulateur-trice. Personne de pouvoir.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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